Dalla strategia alle sinergie: come nasce il valore nelle trasformazioni d'impresa
13/07/2026
Dalla strategia alle sinergie: come nasce il valore nelle trasformazioni d'impresa
I nostri Michele Zampieri, Giovanni Pernigo e Anna Giacon hanno partecipato la scorsa settimana al convegno dedicato alla strategia d'impresa, durante il quale il Prof. Maurizio Massaro e Aiman Merouah hanno presentato il progetto Strategy Revolution, sviluppato per aiutare le imprese a rappresentare la propria strategia, verificarne la condivisione all'interno del management e valutarne la coerenza rispetto agli obiettivi di sviluppo.
Tra i molti spunti emersi nel confronto con i partecipanti, uno ci sembra particolarmente rilevante per chi si occupa di operazioni straordinarie e di valutazioni d'azienda.
Esistono infatti momenti di discontinuità nella vita di un'impresa – acquisizioni, fusioni, passaggi generazionali, riorganizzazioni – nei quali diventa fondamentale fermarsi a rappresentare la strategia aziendale.
Non soltanto per descriverla, ma per rispondere a tre domande essenziali:
Nelle operazioni di M&A, ad esempio, queste domande assumono un valore decisivo.
L'attenzione si concentra spesso sulla struttura economico-finanziaria dell'operazione, sulla valutazione delle aziende e sulla determinazione del prezzo. Tutti aspetti imprescindibili.
Ma il successo dell'aggregazione dipende, prima ancora, dall'allineamento strategico tra imprenditori e management delle società coinvolte.
Per questo è importante comprendere la situazione AS IS delle aziende e progettare una configurazione TO BE realmente condivisa. Solo così le sinergie possono trasformarsi da ipotesi a risultati concreti.
Perché il vero obiettivo di un'aggregazione non è sommare due aziende.
È creare valore attraverso le sinergie.
Sono proprio le sinergie – di costo, di ricavo, di competenze e di mercato – a giustificare, nella maggior parte dei casi, il premio pagato rispetto al valore stand alone delle imprese. Sono le sinergie che consentono all'aggregazione di generare un valore superiore alla semplice somma delle aziende coinvolte.
Non è un caso che anche lo IASB, nell'ambito del progetto di revisione dei principi contabili sulle Business Combinations e sull'avviamento, stia ponendo crescente attenzione all'informativa sulle acquisizioni e sulla capacità delle imprese di spiegare e monitorare nel tempo le sinergie che ne hanno giustificato il valore.
È il segnale che strategia, valutazione e rappresentazione contabile non sono discipline separate, ma prospettive diverse dello stesso fenomeno: la creazione di valore.
Per questo in Revidere riteniamo che la coerenza tra strategia, modello di business, valutazione d'azienda e bilancio rappresenti oggi uno dei principali fattori di successo per le imprese che affrontano percorsi di crescita e aggregazione.
I nostri Michele Zampieri, Giovanni Pernigo e Anna Giacon hanno partecipato la scorsa settimana al convegno dedicato alla strategia d'impresa, durante il quale il Prof. Maurizio Massaro e Aiman Merouah hanno presentato il progetto Strategy Revolution, sviluppato per aiutare le imprese a rappresentare la propria strategia, verificarne la condivisione all'interno del management e valutarne la coerenza rispetto agli obiettivi di sviluppo.
Tra i molti spunti emersi nel confronto con i partecipanti, uno ci sembra particolarmente rilevante per chi si occupa di operazioni straordinarie e di valutazioni d'azienda.
Esistono infatti momenti di discontinuità nella vita di un'impresa – acquisizioni, fusioni, passaggi generazionali, riorganizzazioni – nei quali diventa fondamentale fermarsi a rappresentare la strategia aziendale.
Non soltanto per descriverla, ma per rispondere a tre domande essenziali:
- la strategia è davvero chiara?
- è condivisa dal management?
- è ancora coerente con il contesto competitivo e con gli obiettivi dell'impresa?
Nelle operazioni di M&A, ad esempio, queste domande assumono un valore decisivo.
L'attenzione si concentra spesso sulla struttura economico-finanziaria dell'operazione, sulla valutazione delle aziende e sulla determinazione del prezzo. Tutti aspetti imprescindibili.
Ma il successo dell'aggregazione dipende, prima ancora, dall'allineamento strategico tra imprenditori e management delle società coinvolte.
Per questo è importante comprendere la situazione AS IS delle aziende e progettare una configurazione TO BE realmente condivisa. Solo così le sinergie possono trasformarsi da ipotesi a risultati concreti.
Perché il vero obiettivo di un'aggregazione non è sommare due aziende.
È creare valore attraverso le sinergie.
Sono proprio le sinergie – di costo, di ricavo, di competenze e di mercato – a giustificare, nella maggior parte dei casi, il premio pagato rispetto al valore stand alone delle imprese. Sono le sinergie che consentono all'aggregazione di generare un valore superiore alla semplice somma delle aziende coinvolte.
Non è un caso che anche lo IASB, nell'ambito del progetto di revisione dei principi contabili sulle Business Combinations e sull'avviamento, stia ponendo crescente attenzione all'informativa sulle acquisizioni e sulla capacità delle imprese di spiegare e monitorare nel tempo le sinergie che ne hanno giustificato il valore.
È il segnale che strategia, valutazione e rappresentazione contabile non sono discipline separate, ma prospettive diverse dello stesso fenomeno: la creazione di valore.
Per questo in Revidere riteniamo che la coerenza tra strategia, modello di business, valutazione d'azienda e bilancio rappresenti oggi uno dei principali fattori di successo per le imprese che affrontano percorsi di crescita e aggregazione.